Henry Mintzberg a un rôle fondamental dans la recherche tant en Stratégie, Organisation, qu’en Gestion et en Management.
Il est l’auteur d’une typologie des organisations qui fait aujourd’hui référence en sociologie des organisations. Principal représentant de l’école de la contingence, il a pris le temps d’étudier à la fois les phénomènes de pouvoir et tout ce qui relève de la Conduite du changement.
Dans son dernier ouvrage, « Manager- ce que font vraiment les managers »
(Vuibert- Mai 2011)- Henri Mintzberg nous offre la possibilité de nous immerger
dans la réalité concrète et quotidienne de 29 managers issus de secteurs aussi différents que le social et la santé, la politique ou les affaires et exerçant aussi bien dans un orchestre que dans un camp de réfugiés.
Quarante après « Le manager au quotidien » (The nature of Managerial Work- 1973),
il revisite les fondamentaux de sa thèse qui a l’époque, avait bousculé les idées reçues sur le Management.
- L’une de ses premières conclusions concernait le fait que le Management n’est selon lui, « ni une science, ni une profession. C’est une pratique qui s’acquière avant tout par l’expérience ».
- L’autre concerne les caractéristiques du travail du manager qu’il décrivait comme une centration sur l’action dans un rythme soutenu, une brièveté, variété et fragmentation des activités ainsi qu’une préférence pour une communication informelle et un contrôle implicite.
Ces deux conclusions sont selon lui toujours valides et d’actualité, malgré de nouvelles technologies de l’information et de la communication. Ces dernières n’ont eu qu’un très faible impact sur les caractéristiques du travail, elles les ont même renforcées!
L’idée clé de Mintzberg reste aujourd’hui la même : le manager a une activité fragmentée, et c’est à l’aide des relations interpersonnelles qu’il s’informe et agit.
Mintzberg montre que dans la réalité, le vrai manager ne peut être ni réfléchi, ni planificateur tel qu’il est idéalisé dans les livres de management. Il vit au contraire de fréquentes interruptions, doit faire face à une grande variété d’activités.
A partir de ce postulat de départ, il fait émerger un modèle de management qui met en avant un processus dynamique dans lequel les managers conduisent leur mission en s’appuyant sur l’information, les personnes et plus rarement, l’action directe.
Mintzberg décrit les différents rôles que les managers adoptent en fonction de ces 3
axes. Il souligne ainsi le fait qu’ils doivent travailler sur les 3 simultanément, en trouvant l’équilibre qui répond le mieux aux enjeux et circonstances du moment.
Quelques points clés à retenir :
Dans son travail, le manager se trouve éloigné de trois étapes de l’action, du « doing ». Il doit cadrer sa mission et planifier le travail.
Sur l’axe Information, le manager est à deux étapes de l’action et valorise l’utilisation de l’information pour que les choses se réalisent indirectement :
- Communiquer (partager et contrôler l’information à l’intérieur et à l’extérieur du service)
- Piloter (organiser l’activité, allouer les ressources, arbitrer, à l’intérieur du service)
Sur l’axe des personnes, le manager se rapproche de l’action, mais reste néanmoins encore à distance. Il aide ses collaborateurs à passer à l’action, il agit à travers eux et non à travers l’information :
- Mobiliser/ animer l’équipe (cohésion d’équipe, développement des personnes)
- Assurer le lien à l’extérieur de l’équipe (construire un réseau et représenter l’équipe)
Sur l’axe action, le manager agit directement
- Gestion des projets et des aléas (au sein du service)
- Négocier (bâtir des coalitions en externe)
Grâce à ce modèle, Mintzberg souhaite resituer le management à sa place d’origine : devant et au centre. Il nous invite ainsi à « voir les managers comme des leaders, et le leadership comme le signe d’une pratique efficace de management ».
Eugénie Drouin – Doize
