Manager demain avec une casquette a plusieurs visières

La planétarisation de la production et des marchés, la marche de l’environnement et des organisations vers une complexité croissante, l’arrivée dans les entreprises d’une génération Y tombée dans les e technologies quand elle était petite, font peser une lourde hypothèque sur la pertinence des modes de management et d’exercice du leadership hiérarchique traditionnels.

L’ouvrage d’Arlette Sebillaud « Le management à géométrie variable » apporte une réponse pratique et optimiste à cette question cruciale, en offrant des pistes relativement simples pour faire cohabiter intelligemment et efficacement les différents modes de fonctionnement et les managers qui en ont la responsabilité…

…Peut-être, alors, chacun des collaborateurs n’aura-t-il plus le sentiment d’être « l’unique rameur pour plusieurs barreurs »

1. Un contexte qui change profondément et met à mal les anciens modes de management

• Temps/espace

C’est la Fin de la linéarité ; les acteurs professionnels vivent des parcours chaotiques et variés. Tout, tout de suite : des solutions, des résultats.
Le parcours d’évolution des personnes est passé du département, de la région, au pays, à l’Europe, voire à la planète. Les équipes et les collaborateurs peuvent être « déplacés » loin de leur base et de leur « chef ».

• Rapports Sociaux

Les centres d’intérêt s’organisent autour de deux pôles :

1. L’ Individu : qualité de vie, autonomie, enrichissement, individualisme.
2. Le collectif : large communauté de partage. Réseaux. La notion « d’équipe de proximité » s’efface au profit d’un autre rapport :engagement superficiel et rapide, désengagement rapide.

• Autorité

En relation avec les nouvelles technologies, la hiérarchie perd de son pouvoir sur l’information. C’est très souvent les nouvelles générations qui en enseignent l’usage. aux anciennes. La compétence et l’expertise supplantent l’autorité de statut.

• Réflexion/ Action

Le « on conçoit, on apprend et on applique » disparaît au profit de solutions prêtes à l’emploi ou à la transposition. La réflexion intervient après coup si l’essai est réussi.

2. Surfer sur la complexité : un management à « plusieurs visières»

A Sebillaud affirme que« Manager, aujourd’hui, à l’avenir, c’est être en mesure d’assurer plusieurs types de management : réseau, projet, mission transversale permanente, ainsi que hiérarchique. Le challenge consiste à savoir manager de façon conditionnelle, partielle et temporaire, à être leader de temps à autre, à exercer un pouvoir tournant en fonction des circonstances, à varier et faire cohabiter plusieurs formes de management en fonction des enjeux et du contexte ».

• Vocation spécifique et complémentarité

1. Réseau pour EXPLORER
2. Projet pour DEVELOPPER
3. Processus et missions transverses permanentes pour EXPLOITER

Ces trois fonctions se complètent et ne peuvent survivre les unes sans les autres.
Nécessaire partage des ressources

Mais, pour fonctionner, chacun des managers a besoin de ressources (informations, compétences, capital relationnel). Certaines de ces ressources sont rares, d’autres non disponibles, d’autres difficiles à partager sans perdre des avantages. En aucun cas elles n’appartiennent aux managers qui doivent donc« lâcher prise » et s’ajuster en permanence entre eux.

• Interdépendances et coopération entre acteurs

L’articulation entre ligne hiérarchique, réseau, projet, processus, se fait par le jeu des interdépendances entre acteurs et ressources..
Le manager devra, au-delà des interdépendances « naturelles », favoriser des relations durables,seule source d’intelligence collective et de valeur ajoutée. En créant des opportunités d’échange (réunions, « conftél » relations internet, séminaires, évènements, participation à des communautés de métier ou de pratiques) le manager multipliera le nombre des interactions volontaires entre acteurs. Plus les interactions seront nombreuses plus ils pourront passer d’une simple coordination à une véritable coopération.

• Ajustement des exigences managériales

Le rôle et les contributions d’un même individu peuvent être variables, selonle mode de fonctionnement, projet, mission permanente…, dans lequel il est sollicité.Le niveau et la nature des exigences ne seront donc pas les mêmes. Les managers doivent ajuster leurs exigences, les cadrer en fonction des différents profils et répondre séparément et ensemble aux questions :
- « Qu’est-ce qu’on mesure et contrôle ?»?
- « Quels reportings ? »
- « Quelles performances évaluer ? »

• Rôles partagés et bonnes pratiques de management

Manager devient une mission partagée. Il ne s’agit plus de posséder un territoire mais de traverser le plus grand nombre possible de territoires. Le pouvoir tourne.
Un même manager peut-être tour à tour ou simultanément, chef de projet, pilote de réseau, responsable d’une mission permanente… Il faut donc clarifier les rôles et mettre la bonne casquette. Les dirigeants doivent éclairer les périmètres d’action, les attendus, les priorités des managers. Quant aux acteurs, qu’il s’agisse du management des activités ou du management des personnes, ils doivent savoir à qui et pourquoi ils rendent des comptes.

• Impacts pour les acteurs

Agir selon les différents modes de fonctionnement modifie les ressources propres de chaque acteur. Les engagements dans des rôles successifs obligent à entrer dans des groupes sociaux différents et conduisent à une adaptation fréquente et renouvelée de son identité relationnelle. Les différentes formes de travail éloignentdu métier d’origine et rapprochent des besoins liés au fonctionnement et à l’organisation de l’entreprise

Claude Normand

Dans ce livre, Vineet Nayar présente Employees First, Customers Second (EFCS), méthode qu’il a mise au point et développée à la direction d’HCL Technologies, entreprise indienne qu’il a conduit au premier plan mondial.

Cette méthode reconnait l’importance primordiale des collaborateurs dans la réussite de leur entreprise.

Le développement des activités de service dans une société du savoir localise les zones de création de valeur au contact avec les clients.

Des collaborateurs autonomes, responsables, passionnés sont la clé du succès car ils s’adaptent rapidement et de manière ingénieuse au contexte et à la demande de leurs clients.

En plaçant les collaborateurs en premier rang, Vineet Nayar n’oublie pas les clients. Il prend simplement en compte le fait que leur satisfaction dépend des employés avec qui ils travaillent.

Sur cette base, Vineet Nayar renverse les modèles et les conventions et met en œuvre des principes organisationnels et managériaux innovants.

EFCS se déploie en 4 étapes qui doivent être renouvelés périodiquement :

• Se regarder dans le miroir.

En ne se satisfaisant pas des réussites passées, il s’agit de se comparer sans complaisance à ses compétiteurs, de caractériser sa pertinence et son efficience dans les marchés en développement. Face au danger, comme en appui à la réussite, l’accélération est la seule bonne règle de conduite. C’est elle qui permet de dégager la route et d’obtenir les marges de manœuvre nécessaire à l’action.

Un diagnostic courageux étant posé, la communauté toute entière formule une vision, une romance, qui décrit une ambition stimulante. Se regarder dans le miroir c’est débattre sans idée préconçue à partir d’un questionnement ouvert, c’est écouter et protéger les transformeurs, cette minorité qui ose envisager positivement les challenges, c’est entrainer dans l’aventure les oui mais qui constituent la majorité.

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