Bonne nouvelle, le thème des « Geographically Dispersed Teams » et autres « Virtual Teams » agite le monde académique des chercheurs en organisation afin de venir au secours des managers à distance.

Tout d’abord, pour dire de quel mal vous souffrez, ils se proposent de vous aider à communiquer votre mal de manière plus efficace (cf. tableau ci-dessus des 21 configurations possibles pour une équipe distribuée comprenant 8 membres).

En effet, au lieu de nous dire que vous n’arrivez pas à manager une équipe avec deux collaborateurs dans un coin, 3 dans l’autre, un avec vous et un tout seul, apprenez à dire que vous êtes en configuration (2-3-2-1).
A partir de là, ils pourront vous dire si, au vu des données scientifiques existantes, vous êtes en droit de vous plaindre.

Si votre équipe est en 4-4, 5-3 ou même en 3-3-2 et que vous avez l’impression que votre équipe ne forme pas un tout, que des clans se sont constitués que vous n’arrivez plus
à gérer, ils vous diront que c’est NORMAL. Plusieurs recherches convergentes
montrent en effet, que « lorsque l’équipe est distribuée en sous groupes, ces derniers ont tendance à s’autonomiser et à développer une sous-culture préjudiciable à la dynamique
globale de l’équipe. L’identité du sous-groupe devient plus forte que l’identité du groupe entrainant des conflits et des problèmes de coordination (Ashford and Johnson, 2001 ; Mortensen and O’Leary, 2010) ».

Si en revanche, votre équipe est en 2-1-1-1-1-1-1 ou même en 1-1-1-1-1-1-1-1 et que vous n’êtes pas satisfait de la performance de l’équipe, il faudrait balayer devant votre
porte avant de vous en prendre à la configuration de l’équipe ! « Cette configuration d’équipe s’avère en effet très performante dès lors que chaque collaborateur possède une expertise bien définie et que le manager joue bien son rôle de coordonnateur (Brandon and Hollingshead, 2004) ». Donc, si vous savez manager, il ne devrait pas y avoir de problème. Certes, d’autresrecherches montrent que ces individus isolés doivent disposer de capacités d’autonomie et d’auto-motivation au-dessus de la moyenne mais là encore, vous ne pouvez vous exonérer de toute responsabilité, d’abord parce qu’il vous
revenait de bien les choisir, ensuite parce que le développement de l’autonomie des
collaborateurs est au cœur de votre rôle de manager (cf. management situationnel).

Enfin, si votre équipe est en 7.1 et que vous vous plaignez de votre difficulté à intégrer le pauvre larron perdu au fin fond de la Corrèze (ou même de la Pologne), vous EXAGEREZ. Vous devriez vous rendre compte de toutes les retombées positives que ce pauvre collaborateur génère sur le reste de l’équipe. En effet, « si l’équipe n’est composée que d’un seul individu isolé, ce dernier est un élément clé de la performance collective. L’équipe se montre plus structurée dans son organisation et chacun se montre plus explicite dans sa communication (Mortensenand O’Leary, 2010) ». Tout le monde a à cœur de faire un effort pour intégrer ce collaborateur distant, vous ne le voyez pas ? L’outil collaboratif est parfaitement documenté, les agendas partagés sont mis à jour, les participants sont à l’heure aux audio-conférences…
Soyez honnêtes, reconnaissez-le et en retour, passez- lui quand même un petit coup de fil de temps temps à votre corrézien, ne serait-ce que pour savoir comment il va… c’est l’humble consultant qui vous le suggère.

Bernard Le Clech

Consultant expert « management à distance »

Pour voir le flash learning consacré au management à distance :

http://flashlearning.proxiplace.com/management-a-distance/player_obifl01.html

Pourparticiper à l’enquête en ligne, si vous êtes manager à distance :

http://www.proxiplace.com/sondages/index.php?sid=42633&lang=fr