Depuis quelques millénaires, les sociétés s’appuient sur des rapports de force. Le pouvoir et l’autorité s’exercent à travers le contrôle des structures plutôt centralisées et pyramidales qui régissent les relations culturelles, économiques et sociales. La compétition et le conflit déterminent la position des acteurs.

La société fluide rend compte d’une nouvelle réalité. Dans une société d’informations abondantes et dispersées, les interactions entre individus apportent plus d’avantages et de satisfactions que le seul positionnement dans l’organisation. Les rapports aux flux sont déterminants. La coopération, l’influence, la séduction, la réputation deviennent des facteurs de réussite individuelle et collective. La société fluide ouvre de nouvelles perspectives hors des modèles hérités du passé.

La NetGen (génération du net) et la société numérique portent en eux des mutations touchant :

• à l’organisation des pouvoirs (d’une démocratie représentative à une démocratie participative),
• au rapport à la connaissance (fondé sur non sur sa détention mais sur son partage),
• à la production (faire soi même),
• à la consommation (consommer ethique),
• à l’énergie (co produire et échanger par un pilotage intelligent gràce aux smart grids),
• à notre rapport au risque (passer du principe de précaution au principe d’attrition ou de risque responsable)…

Les sciences portent cette évolution en réinterrogeant depuis 30 ans les rapports entre structures et informations. Ils modifient notre représentation du monde en favorisant les approches systémiques, écologiques, se susbstituant aux approches uniquement structuralistes.

Quelques avancées stimulantes :

• La plasticité du cerveau (les connexions se reconfigurent en fonction des informations reçues),
• L’épigénétique (l’expression des gènes se modife en fonction du cerveau et notammet des émotions),
• La systémique (les interactions gouvernent la stabilité interne et externe du système),
• Les organisations agiles (la pérennité d’une organisaiton est plus liée sa capacité à se modifier qu’à s’imposer)

démontrent les liens perméables et interactifs et non déterministes qui lient toute structure à son environnement…

Surfer la vie, c’est s’adapter en permanence à un environnement fluide, c’est assumer de manière responsable un risque stimulant l’innovation.

Surfer c’est adopter dans la vie les principes tirés de la pratique du surf. Surfer la vie c’est adopter des règles de vie simples présentées au chapitre 6 de l’ouvrage de Joël de Rosnay !

Christian Darvogne

« Les entreprises conquérantes savent se projeter à l’extérieur de leur écosystème, elles ont des convictions et évitent la stérilisation des idées. »

Capter les tendances, c’est lire les signaux faibles dans le présent, les insérer dans une tendance porteuse et en déduire des perspectives propres à son domaine d’activité.

La sur exposition à des informations nombreuses créent le chaos. « II faut savoir scanner l’énorme magma informationnel pour y débusquer les faits et ensuite les mettre en récits tendanciels ».

Il faut arrêter le mouvement permanent qui nourrit les simulations éphémères et cristalliser le présent en de multiples photos pour y déceler l’incongruité.

Ses sources doivent être sélectionnées avec attention, globales pour lire les tendances lourdes et éviter les effets de mode, centrer sur son activité et ses concurrents pour profiter de leurs sillages, inspirantes pour assouvir sa curiosité et doper son imaginaire.

Capter et exploiter les signaux faibles, c’est aussi être addictif aux futurs, être néopathe tout en gardant le bon vieux bon sens pour se garder des phénomènes collectifs ou personnels d’amplification.

Christian Darvogne

Capter les tendances, observer le présent, anticiper l’avenir de Dominique Cuvillier

Editions Dunod 2012

L’économie française a besoin de croissance, c’est la seule solution pour se désendetter sans diminuer notre niveau de vie, l’unique moyen pour préserver notre place dans un monde en expansion.

Nos champions nationaux (35 entreprises françaises parmi les 500 premières mondiales contre 34 pour l’Allemagne et 30 pour le Royaume-Uni, source : Fortune Global 500, 2011) s’ internationalisent avec succès en investissant de nouvelles zones de croissance.
Le secteur du conseil accompagne et accélère ici et là bas, les redéploiements et les projets nécessaires.

Le CAC 40 a le dynamisme de l’économie chinoise. Pour autant, il n’entraîne pas suffisamment le reste de l’économie française.

Le tissu des moyennes entreprises est faible et peu parviennent à s’inscrire durablement dans la compétition.
Le diagnostic est largement partagé et des solutions sont possibles (rapport Compétitivité AAA de Syntec conseil en management)

Accompagnant essentiellement les très grandes entreprises, le conseil en management en France est trois fois moins développé qu’en Allemagne (étude FEACO 2007).

L’Allemagne compte deux fois plus d’entreprises de taille moyenne et le recours au conseil y est plus habituel. Le poids des PME dans l’ensemble du marché de services aux entreprises est de 56 % en Allemagne contre 38 % en France. (Eurostat 2009)

Le recours au conseil au sein d’une PME est il un facteur de développement ?

Dans la grande entreprise, le conseil accompagne essentiellement des projets de transformation. Les interlocuteurs partagent une culture et des techniques de management du changement

Au sein de la PME, le consultant intervient dans des projets où interagissent, de manière sensible et proche du décideur, de nombreux facteurs humains, techniques et financiers.
Il est donc difficile d’isoler l’impact de ses missions indépendamment de l’entrepreneur lui même.

Le conseil est ici plus qu’ailleurs une co production avec le client :

• Il enrichit, par l’apport d’expertise, la prise de recul, le cadre de référence des dirigeants.
• Il met en cohérence des facteurs isolés et mal exploités. Il concentre l’effort, relie objectifs et moyens et importe des outils de pilotage et de déploiement formalisés. Il initie de nouvelles dynamiques et des innovations.
• Il questionne les systèmes relationnels et les pratiques des différents acteurs. Au delà des routines ou des malentendus, il réinstaure des relations et de la coopération au cœur du projet de l’entreprise.

Christian Darvogne

A lire

• Compétitivité AAA 49 propositions pour un nouveau pacte France-Entreprises
  Eyrolles 2011

• Les grandes tendances du marché du conseil en Europe (Etude FEACO 2006-2007)

• Etude annuel Syntec Conseil en management

• L’évaluation des prestations de conseil en management stratégique : de la performance à la cohérence Maire Isabelle Ferrer Université de Montpellier (5ème conférence internationale de Management Stratgique)