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Le Chapeau Pompidou de Metz

Suite à un concours international, le projet de Shigeru Ban Architects et Jean de Gastines Architectes, avec Philip Gumuchdjian Architects a été retenu.

L’architecture du Centre Pompidou-Metz présente une spécificité extraordinaire. D’une surface de 8 000 m2, la charpente est entièrement réalisée en bois, elle ressemble au cannage d’un chapeau chinois trouvé à Paris par Shigeru Ban. D’une géométrie tout en courbes et contre-courbes, elle enveloppe les différents éléments du bâtiment, notamment les trois galeries d’exposition. Cette charpente en bois est l’une des plus grandes et des plus complexes réalisées à ce jour. Les études aérauliques ont été menées par le CSTB.

Le Centre Pompidou-Metz, a une double dimension régionale et européenne. Il est porté par le Centre Pompidou dont la vocation est de développer les échanges entre la société et la création et les collectivités territoriales qui souhaitent se doter d’un équipement culturel de premier plan pour développer leur attractivité et leur visibilité.

Le Centre Pompidou Metz accueille des expositions temporaires.
Aujourd’hui, une d’entre elles porte sur les dessins muraux de Solomon Lewit (1927-2007).

Saurez-vous retrouver le coin de la pièce ?

Christian Darvogne

www.centrepompidou-metz.fr

 

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26/05/2012 | Catégories: OBI AIME | Tags: | Laisser un commentaire »

Comment naissent les idées nouvelles ? A ne pas manquer….

Le numéro de Sciences Humaines de juin 2012 est essentiellement consacré à l’innovation (dossier coordonné par Jean François Dortier).

C’est une mine sur les créateurs et les processus d’innovation.

Trois thèmes tirés de ce numéro pour vous engager à vous précipiter dans sa lecture

1. Le processus mental d’idéation recouvre :

  1. L’induction : passer du particulier au générale.
  2. La déduction : inférer une conclusion à partir de prémisses concordant.
  3. L’abduction : échafauder des hypothèses en imaginant des liens entre des éléments épars.

2. Les créateurs peuvent être le fait de personnes situées à la fois dans une position marginale et au carrefour de plusieurs domaines (Leonard de Vinci, Edison, Steve Jobs) mais l’innovation est essentiellement le fruit d’un éco système plus ou moins réceptif. L’innovation est au croisement de la science, de la culture et de la société. Les idées qui restent et se transforment en innovation bénéficient des périodes et circonstances  favorables…

3. Les processus de l’innovation sont variés Steven Johnson a repéré 7 clés en passant en revue quelques unes de plus grandes inventions ayant connus le succès (voir schéma ci-dessus).

Christian Darvogne

Sources :

  • Sciences Humaines numéro 238 Juin 2012 5,50€
  • Where good ideas come fron Steven Johnson

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20/05/2012 | Catégories: OBI AIME | Tags: | Un commentaire

Les maîtres du désordre, intégrer le chaos dans le contexte social

L’espèce humaine a besoin de sens. Ce sens elle se le donne, elle le construit d’abord dans son rapport à la vie, et à la nature.

Le sens renvoie à un ordre visible ou invisible. Cet ordre recherché est précaire aussi bien au niveau individuel qu’au niveau collectif car le chaos se manifeste dans la vie de chacun et  dans la destinée des peuples.

Aucune société ne pouvant être purgée de tout désordre, il faut donc ruser avec lui à défaut de pouvoir l’éliminer George Balandier (cité dans le catalogue de l’exposition)

Des hommes limites, prêtres chamanes, clowns sacrés ont été les traducteurs de cet équilibre précaire. Ils ont été les maitres du désordre.

Pour des cultures différentes, cette exposition révèle des convergences dans les moyens inventés et réinventés pour « humaniser » le désordre et le réintégrer dans le contexte social.

Notre environnement scientifique nous a permis d’accroitre chaque jour notre capacité de compréhension et d’action sur le monde physique mais le risque n’a pas disparu.

Dans le monde complexe qui est le nôtre,  peut être avons-nous aussi institué des maitres du désordre, qui sont-ils et que font-ils ?

Les maitres du désordre ; une exposition à ne pas manquer un catalogue documenté et très bien illustré.

Christian Darvogne

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13/05/2012 | Catégories: OBI AIME | Laisser un commentaire »

Néologismes et anglicismes dans le langage du consultant

Il est souvent bien tentant d’utiliser ou de créer des néologismes ou anglicismes pour « moderniser, souligner » un concept ou une idée.

Les métiers du conseil sont en pointe dans ce domaine !

Prenons trois mots répandus : impacter, booster et performer et soumettons les à l’attention de l’Académie Française…

http://direnepasdire.org/

  • Impacter
    Le substantif Impact, désignant le choc d’un projectile contre un corps, ou la trace, le trou qu’il laisse, ne peut s’employer figurément que pour évoquer un effet d’une grande violence. On ne saurait en faire un simple équivalent de « conséquence », « résultat » ou « influence ».
    C’est à tort qu’on a, en s’inspirant de l’anglais, créé la forme verbale Impacter pour dire « avoir des conséquences, des effets, de l’influence sur quelque chose.

On dit :
La crise affecte l’activité économique, a des conséquences sur l’activité économique, modifie la rentabilité, touche l’opinion.

On ne dit pas :
La crise impacte l’activité économique, impacte la rentabilité, impacte l’opinion.

  • Booster
    Forme francisée du verbe anglais to boost, Booster (prononcé Bouster) est très utilisé, notamment dans la presse, par un pur effet de mode.

On dit :
Relancer,      stimuler, accélérer la croissance
Développer,      faire croître la filière nucléaire

On ne dit pas :
Booster      les ventes
Booster      la croissance
Booster      la filière nucléaire

  •  Performer
    Le terme de Performance, qui existait déjà en ancien français, a été réemprunté de l’anglais au cours du XIXesiècle pour s’appliquer au domaine du sport, puis de la technique, de la linguistique et même, aujourd’hui, de l’art.On évitera cependant d’utiliser, par de nouveaux emprunts, le verbe Performer et le substantif Performeur (aussi écrit à l’anglaise Performer). On dira Accomplir une performance, on parlera de l’Auteur de la performance

En complément à cet effort de rigueur  indispensable, nous avons  besoin de mots nouveaux pour des idées nouvelles.

Le dico du futur est une mine (www.dicodufutur.org)

Cinq mots parraissent prometteurs…

  • Manateufer
    Manager au mode « déchire ta race » et « teuf tes idées.
    Le sens pourrait être manager en développant la fête comme moyen de stimuler l’innovation et la collaboration…
  • Motivomètre
    Appareil qui mesure la motivation.
  •  Fabriquante
    Imprimante personnelle qui sert à la fabrication de petits objets (impression 3D).
  •  Wikipedement
    Management fondé sur la libre circulation de l’information et son partage.
  •  Zombiquité
    Etre présent physiquement mais mentalement indisponible  car connecté avec des personnes distantes.

Enfin, pour ceux qui pensent que notre inspiraiton vient des Etat Unis, je leur propose de prendre de l’avance en feuilletant the founders dictionnary.

www.udemy.com/blog/founders-dictionary/

Christian Darvogne

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07/05/2012 | Catégories: OBI AIME | Laisser un commentaire »

Lecture : Les décisions absurdes II de Christian Morel

Paru, en 2002, le livre « Les décisions absurdes I» de Christian Morel avait challengé notre manière d’appréhender les processus de décision.

Le livre Les décisions absurdes II est une source d’inspiration sur le thème de la fiabilité.

A partir de retours d’expériences crédibles et stimulantes, Christian Morel établit des métarègles.
Celles-ci constituent les fondements d’un modèle de la fiabilité  qui combine principes organisationnels, managériaux  et prises en compte des facteurs humains.


L’autorité
en situation  critique est revisitée. De nouvelles postures et métarègles sont proposées :

  • La décision collégiale augmente la capacité de l’équipe à agir  de façon collaborative optimisant la pertinence des décisions et une mise en œuvre efficace au cœur de l’action opérationnelle (versus : le  primat de la hiérarchie entraine  perte d’initiative ou inhibition).
  • La présence d’avocats du diable anime la délibération contradictoire et favorise l’approfondissement de la réflexion (versus : l’exigence du groupe à aboutir rapidement après un effort engagé favorise l’approbation rapide d’une décision).
  • Le consensus authentique protège l’expression individuelle (versus : la dynamique de groupe valorise  la conformité et la posture de retrait face à la majorité  comme processus d’inclusion).

Les procédures sont questionnées :

  • La procédure jurisprudentielle prend en compte l’évolution de l’efficacité constatée entre règles établies et résultats constatés  (versus : la procédure est intangible et établit  à partir d’un référentiel immuable).
  • La rationalité relative ou partielle retient l’essentiel des règles au moment critique. Cette  application  dégradée se révèle un pronostic efficace (versus : l’exigence d’une rationalité analytique absolue embolise les dispositifs de communication en situation critique)
  • Le principe de la non punition des erreurs érige la qualité du retour d’expérience à un niveau de légitimité supérieur à celui de la sanction de la responsabilité personnelle (versus : la sanction constitue le premier niveau de correction d’un système humain).

Le collectif humain est appréhendé dans ses limites et dans sa richesse :

  • Les facteurs humains individuels ou collectifs (biais de perception, phénomènes de groupe) font l’objet de formation   pour permettre la prise de recul nécessaire par rapport aux fausses évidences qui émergent dans l’urgence (versus : la personne ou le groupe se laisse entrainer par des phénomènes psychologiques ou sociologiques inadéquats dans la situation)
  • Le collectif humain  se construit dans l’apprentissage mutuel. La qualité et la fréquence des interactions d’une organisation aplatie provoquent la confiance et l’entraide (versus : l’apprentissage et la diffusion du savoir s’appuie et se s’organise sur un système hiérarchisé).
  • La communication est exigeante, la signification collective des mots doit être éprouvée. La validation des messages est essentielle (affirmatif !). Les check-lists imposent de se poser toutes les questions mêmes celles rendues évidentes par les habitudes et les routines (versus : la communication est le fruit d’échanges spontanées)

Christian Darvogne

Les décisions absurdes II Comment les éviter
Christian Morel
Editions Gallimard 2012

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21/04/2012 | Catégories: ATELIER DU MANAGEMENT | Tags: | Laisser un commentaire »